時間就是生命！加入WTO后，速度更成為房地產(chǎn)企業(yè)生存與發(fā)展的“生命時速”，沒有速度的樓盤，質(zhì)量再優(yōu)也會因?yàn)榫駬p耗變成昨日黃花。目前房地產(chǎn)市場競爭日趨白熱化，今天講速度是以快擊慢，明天講速度是以快做強(qiáng)做大。為此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)新的界面是組織架構(gòu)的創(chuàng)新、規(guī)劃設(shè)計(jì)的創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新。創(chuàng)新的目的就是“快速”！

　　一、 組織架構(gòu)的制度創(chuàng)新：

　　CEO是競爭的重中之重

　　CEO即頭席執(zhí)行官，在ＩＴ產(chǎn)業(yè)中常用，但在房產(chǎn)界較少，CEO由于擁有100％的總經(jīng)理權(quán)力和50％的董事長權(quán)力，從而在快速多變的市場競爭中，果斷決策，先人一步。實(shí)行CEO管理，也使得高層經(jīng)理多了虛擬資本期權(quán)這個“溫柔的手銬”，激發(fā)CEO的積極性和責(zé)任心。CEO不一定是技術(shù)性人才，但必須是戰(zhàn)略經(jīng)營型專業(yè)者，有實(shí)戰(zhàn)操盤，有對未來市場的準(zhǔn)確的判斷力和把握能力。引入CEO機(jī)制，組織架構(gòu)在制度上創(chuàng)新了。

　　良好的組織架構(gòu)是企業(yè)較重要的資源，它可以有效地降低交易成本、信息溝通成本，使企業(yè)家才能得到較公平、較有效率的回報(bào)，并促使企業(yè)不斷提高其核心競爭力和保持可持續(xù)發(fā)展。

　　目前許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都力圖在房地產(chǎn)上下游產(chǎn)業(yè)中綜合發(fā)展，即以控股或參股方式成立自己的建筑施工公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司、商貿(mào)公司、銷售公司，甚至成立自己的設(shè)計(jì)所。這種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的形成大致基于如下動因：

　　1、 房地產(chǎn)市場上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)育不完全，迫使開發(fā)企業(yè)向大而全、小而全的方向發(fā)展；

　　2、 開發(fā)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理不到位，迫于管理層某些人員的利益壓力，企業(yè)盲目成立自己的小而全的上下游行業(yè)公司，主要是“肥水不流外人田”的心理使然。

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的小而全、大而全的組織架構(gòu)，在現(xiàn)階段由于房地產(chǎn)咨詢和中介市場的不完善、商業(yè)信用鏈和企業(yè)社會契約意識的極度脆弱有其存在的合理性，但從長遠(yuǎn)看，勢必產(chǎn)生如下弊端：

　　1、 對自身企業(yè)的人員的素質(zhì)提出挑戰(zhàn)，企業(yè)往往在人力資源的調(diào)配使用上捉襟見肘，降低項(xiàng)目經(jīng)營質(zhì)量；

　　2、 由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與其上下游企業(yè)形成了實(shí)質(zhì)意義上的母子公司關(guān)系，加上人事、經(jīng)濟(jì)利益等方面的關(guān)系因素，使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)直接在工程工期控制、質(zhì)量控制、工程預(yù)決算、物業(yè)管理等方面處于難于控制的尷尬境地，與其成立這些公司的初衷相悖。

　　因此，這些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一定要在組織架構(gòu)方面進(jìn)行必要的創(chuàng)新，CEO在實(shí)際運(yùn)作中，可采取如下方式：

　　1、 采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式將控股或參股的建筑施工公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司、銷售公司等剝離出去，在項(xiàng)目運(yùn)作中可根據(jù)需要以嚴(yán)格、科學(xué)的合同方式單獨(dú)聘用市場上的建筑施工公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司、銷售公司進(jìn)行具體操作；

　　2、 強(qiáng)化房地產(chǎn)公司的“市場化導(dǎo)向”職能，成立具有綜合協(xié)調(diào)職能的前期部（總工辦）、項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)部等職能的“市場運(yùn)作部”，強(qiáng)化公司項(xiàng)目整體營銷、現(xiàn)場銷售、規(guī)劃設(shè)計(jì)組織管理、項(xiàng)目工程工期質(zhì)量管理和資金運(yùn)作等，使運(yùn)作更具整體性、協(xié)調(diào)性和效率性。

　　二、 規(guī)劃設(shè)計(jì)的創(chuàng)新：個性化開發(fā)

　　當(dāng)前房地產(chǎn)市場已從單純的數(shù)量賣方市場逐步向數(shù)量購方市場和高質(zhì)量產(chǎn)品購方市場轉(zhuǎn)變。在購方市場的條件下，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量要求比較高。房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的控制的個關(guān)鍵是在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。實(shí)踐證明，科學(xué)、實(shí)用的規(guī)劃設(shè)計(jì)控制能降低工程冗余成本的60％～70％，而施工圖階段后的項(xiàng)目管理較多只能降低10％～20％的冗余成本。另外，開發(fā)時間超過5年，開發(fā)規(guī)模超過臨界點(diǎn)，其邊際成本也會迅速上升，因此，在實(shí)踐中應(yīng)注意：

　　1、 創(chuàng)新的核心是設(shè)計(jì)出滿足市場需求的“個性化產(chǎn)品”，在小區(qū)文化環(huán)境的營造、環(huán)境的設(shè)計(jì)、戶型功能的滿足、提高“質(zhì)量——價格——性能”綜合比等方面均應(yīng)體現(xiàn)個性化的特質(zhì)；

　　2、 創(chuàng)新的主體應(yīng)以市場需求為主，組織好規(guī)劃設(shè)計(jì)單位準(zhǔn)確、完整地實(shí)現(xiàn)規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場定位意圖。

　　在規(guī)劃設(shè)計(jì)的組織管理中，應(yīng)克服以下認(rèn)識誤區(qū)，搞好協(xié)調(diào)配合；

　　1） 搞小而全，開發(fā)公司欲成立自己的設(shè)計(jì)部門，自己獨(dú)立完成設(shè)計(jì)工作；

　　2） 沒有嚴(yán)把規(guī)劃設(shè)計(jì)方案的審核關(guān)，沒有及時發(fā)現(xiàn)問題，把項(xiàng)目成功寄托在市場營銷上，認(rèn)為“沒有設(shè)計(jì)不好的房子，只有不成功的營銷”；

　　3、 在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，宜采取“前期部（總工辦） ＋ 市場營銷部 ＋ 規(guī)劃設(shè)計(jì)單位”的項(xiàng)目公司運(yùn)作形式。

　　三、 營銷創(chuàng)新：品牌魅力

　　在房產(chǎn)嚴(yán)重同質(zhì)化的今天，惟有品牌是有差異的。房地產(chǎn)品牌打造是通過個性化的開發(fā)、營造“價值供應(yīng)鏈”及整合企業(yè)文化的集合中形成的。有了品牌，在營銷創(chuàng)新中還需把握如下內(nèi)容：

　　1、 樹立“整合營銷”的理念，在傳統(tǒng)4Ps營銷法則上，注重產(chǎn)品的4C即消費(fèi)者的需要和欲求、高性能價格比的經(jīng)濟(jì)成本、方便和多元化溝通的實(shí)現(xiàn)整合營銷，提高顧客的滿意度。

　　2、 在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)的市場定位和確保規(guī)劃設(shè)計(jì)從顧客角度提供的限度的滿足。

　　3、 在項(xiàng)目個案的策劃上要特別強(qiáng)調(diào)“賣點(diǎn)”、“個性化”的營造。

　　4、 現(xiàn)場銷售服務(wù)方面要強(qiáng)調(diào)“專家型服務(wù)”，即：要選擇那些充分了解本項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)內(nèi)涵的銷售人員擔(dān)綱（如在實(shí)踐中可挑選一些懂規(guī)劃設(shè)計(jì)、有工程背景的銷售人員作為銷售骨干）。

　　四、 管理創(chuàng)新：激發(fā)員工的敬業(yè)精神

　　管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理創(chuàng)新應(yīng)視企業(yè)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、發(fā)展情況、面臨問題等不同情況而異，具體實(shí)施中應(yīng)注意：

　　1、 正確理解“創(chuàng)新”的觀念。

　　1） 創(chuàng)新不全是對企業(yè)過去已證明是行之有效的管理辦法的舍棄，而是應(yīng)相機(jī)保留或推陳出新。

　　2） 創(chuàng)新應(yīng)主要立足于人力資源管理的創(chuàng)新。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力在于它有別于施工企業(yè)、設(shè)施設(shè)備供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等企業(yè)的“集成性”，如果沒有體現(xiàn)這種特點(diǎn)，沒有一支素質(zhì)好、綜合能力強(qiáng)的人才隊(duì)伍，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在市場上就沒有生命力和競爭力，建筑施工企業(yè)或其他行業(yè)的企業(yè)就完全可以自行進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，將其取而代之。所以，管理創(chuàng)新的是要建立、培養(yǎng)和使用一支集營銷策劃、投融資管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)組織和工程管理的杰出運(yùn)作人才隊(duì)伍。

　　2、 當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理創(chuàng)新的主要任務(wù)是：

　　1） 建立一個富有彈性和行業(yè)特點(diǎn)的激勵機(jī)制，如：員工虛擬股權(quán)期權(quán)制、職業(yè)計(jì)劃培訓(xùn)、企業(yè)文化歸屬感的培養(yǎng)等，留住人才，穩(wěn)住人才，企業(yè)才能發(fā)展。

　　2） 建立一個強(qiáng)有力的約束機(jī)制，制定出企業(yè)自己的實(shí)施細(xì)則，對骨干崗位的人員（如預(yù)決算人員、工程管理的各專業(yè)工程師、負(fù)責(zé)提供材料的采購人員、營銷骨干等）實(shí)行嚴(yán)格的動態(tài)管理。

　　3、隨著社會化分工與協(xié)作的深化，今后房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的職能主要體現(xiàn)在決策和投資上，而業(yè)務(wù)的全過程籌劃可能由顧問公司來完成，屆時，企業(yè)管理創(chuàng)新的就是決策了。

　　五、戰(zhàn)略創(chuàng)新：合作比競爭更重要

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為集房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務(wù)等職能于一體的綜合性企業(yè)，其產(chǎn)品（土地、房屋）具有價值大、移動性差、投資風(fēng)險(xiǎn)大、質(zhì)量受制因素多（受規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程施工質(zhì)量和銷售服務(wù)質(zhì)量的影響頗大）等特點(diǎn)。市場競爭是殘酷的，但戰(zhàn)場上沒有恒久的敵人，商場上更不會有恒久的競爭對手。戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合采購、合作開發(fā)對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言是經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的好事，萬科、華遠(yuǎn)、華潤等公司已實(shí)踐過。未來的房地產(chǎn)巨子可能在合作中產(chǎn)生，而不是在競爭中產(chǎn)生。

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