閱讀聲明：文章內(nèi)關(guān)于戶型面積的表述，除了特別標明為套內(nèi)面積的內(nèi)容外，所涉及戶型面積均為建筑面積。

 

摘要：

　　風(fēng)險管理是項目管理中的重要部分，是保證項目目標得以順利實現(xiàn)的關(guān)鍵過程。房地產(chǎn)項目因建設(shè)周期長、技術(shù)施工與組織管理復(fù)雜，涉及的參與方眾多，故其風(fēng)險管理難度也較大。

 

　　傳統(tǒng)風(fēng)險管理一般都針對房地產(chǎn)項目本身采用風(fēng)險識別、評估與分析、規(guī)避風(fēng)險因素的技術(shù)方法，較少考慮將房地產(chǎn)企業(yè)的組織職能與項目運行時的前期、中期及后期的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合進行綜合管理。前者單一考慮了此項目實施過程中的風(fēng)險管理，在項目運行的全過程中采用同一組織結(jié)構(gòu)；后者是將項目與房地產(chǎn)企業(yè)作為價值創(chuàng)造活動的整體來分析，辨別項目風(fēng)險在房地產(chǎn)企業(yè)活動鏈上的輕重，優(yōu)化項目不同時期企業(yè)價值鏈構(gòu)成，補強風(fēng)險控制能力的薄弱環(huán)節(jié)，項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)依項目運行的不同時期呈變動狀態(tài)。本文將依據(jù)組織權(quán)變理論，以構(gòu)建開放靈活的房地產(chǎn)項目組織結(jié)構(gòu)研究為例，為一般項目構(gòu)建規(guī)避風(fēng)險的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)提供一種思路。

 

　　一、常見單一的房地產(chǎn)項目管理組織形式的局限性

 

　　單一的房地產(chǎn)項目管理組織形式是指在項目開發(fā)的全過程中，只采用一種不變的組織形式，主要有三種：職能式、項目式和矩陣式。根據(jù)組織權(quán)變理論，在項目的不同時期，由于人力、物力、財力、技術(shù)、環(huán)境等生產(chǎn)要素的變化，只采取一種形式對房地產(chǎn)項目的風(fēng)險管理是有局限性的。

 

　　1. 職能式組織結(jié)構(gòu)的局限性

 

　　這種結(jié)構(gòu)適于規(guī)模較小、工藝要求簡單、不確定性低的項目，不適于時間限制性強或要求對變化快速反應(yīng)的項目。因此，職能式組織結(jié)構(gòu)只適合房地產(chǎn)項目運行的前期風(fēng)險管理。房地產(chǎn)項目在運行中期，需要包括建筑公司、監(jiān)理公司、各種設(shè)備公司等參與單位的聯(lián)合作戰(zhàn)，而這個時期的項目規(guī)模擴大、協(xié)調(diào)工作增多，主要目標集中在施工質(zhì)量、進度和安全的控制，每個職能部門各司其職，項目風(fēng)險管理的目標也被分解到各職能部門，這時如果發(fā)生綜合風(fēng)險導(dǎo)致的突發(fā)事件，沒有具體部門或責(zé)任人對此負全面責(zé)任，對各參與方的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力比較差，綜合問題不能得到及時解決；

 

　　2. 項目式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的局限性

 

　　項目式組織適于項目類型相同、技術(shù)創(chuàng)新要求高、不確定性高、時間長的大型項目；矩陣式組織適合項目需要利用多個職能部門的資源、技術(shù)復(fù)雜但又不要求員工全職為項目服務(wù)的情況，特別適合幾個項目需要同時共享技術(shù)人員等資源時的情況。因此，這兩種結(jié)構(gòu)較適合房地產(chǎn)項目的中期運行管理，而在前期和后期，因為規(guī)模相對較小，建立相應(yīng)機構(gòu)時，必須要提前儲備具有風(fēng)險管理能力的項目經(jīng)理人，尤其在項目已近結(jié)束時，此類高端管理人員并不需要全天候在項目上工作，這樣聘過長，就會造成人力資源成本過高；另外，按照矩陣式結(jié)構(gòu)進行風(fēng)險管理，很多風(fēng)險在項目前期由于沒有被分解到具體部門，會導(dǎo)致一些風(fēng)險不能被有經(jīng)驗的專業(yè)人員識別或控制，一旦在中后期出現(xiàn)就會對項目造成無法挽回的損失。

 

　　由此分析，以上三種組織結(jié)構(gòu)不完全適合于房地產(chǎn)項目運行的全過程，主要是忽視了房地產(chǎn)項目不同運行期的特點以及對房地產(chǎn)企業(yè)的依附性，沒有把房地產(chǎn)項目看成是房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上的一環(huán)，沒有加入動態(tài)、開放的系統(tǒng)觀念。

 

　　二、構(gòu)建基于風(fēng)險管理的房地產(chǎn)項目動態(tài)組織結(jié)構(gòu)主要影響因素

 

　　1. 房地產(chǎn)企業(yè)對項目風(fēng)險管理的重視程度

 

　　房地產(chǎn)項目管理是房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈上的重要活動，項目的風(fēng)險管理應(yīng)納入企業(yè)的風(fēng)險管理中。一方面，企業(yè)高層管理人員對項目的風(fēng)險管理以及項目管理效率等因素的認識，決定了風(fēng)險管理職能在組織中的具體負責(zé)部門；另一方面，不同規(guī)模的企業(yè)也要考慮風(fēng)險管理職能的集中化程度，集中程度低的，應(yīng)該把責(zé)任細分到具體的執(zhí)行如工程部、市場營銷部、財務(wù)部等部門，這時應(yīng)由某一主要部門負責(zé)牽頭；集中程度高的，應(yīng)該由企業(yè)統(tǒng)籌設(shè)立風(fēng)險管理部門，要考慮項目風(fēng)險管理決策與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策的互動關(guān)系。集中程度高的管理可以使風(fēng)險部門經(jīng)理與企業(yè)其他部門高層管理之間的溝通更加有效，弊端可能降低其它部門對風(fēng)險管理的重視程度；集中程度低的會因各部門的專業(yè)經(jīng)驗對風(fēng)險識別和控制能力提高，但合作統(tǒng)籌能力會相對降低，因此，企業(yè)要在項目運行的不同時期給予動態(tài)的關(guān)注。

 

　　2. 房地產(chǎn)項目及其相關(guān)聯(lián)的因素

 

　　基于風(fēng)險管理的房地產(chǎn)項目究竟采用哪種具體組織形式不但取決于房地產(chǎn)項目本身的規(guī)模、工期、技術(shù)、運營方式等還取決于企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的戰(zhàn)略等多種因素和各種客觀條件，其中決定性因素是房地產(chǎn)項目的風(fēng)險在時空上的分布特點。項目風(fēng)險存在于項目的各個階段和方面，因此項目風(fēng)險管理職能必然要分布到項目管理的各個方面，項目管理部門的所有成員都負有一定的風(fēng)險管理責(zé)任。如果沒有專人專職對項目風(fēng)險管理負起責(zé)任，則項目的風(fēng)險管理就要落空。因此，項目風(fēng)險管理職能的履行在組織上具有集中和分散相結(jié)合的特點，風(fēng)險管理職能在項目運行的每階段都必不可少。

 

　　三、基于風(fēng)險管理的房地產(chǎn)項目的綜合動態(tài)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

 

　　如前所述，房地產(chǎn)項目采用的三種組織形式就像一個天平，職能式在一端，項目式在另一端，矩陣式處于兩者之間，弱矩陣式組織接近于職能式組織，而強矩陣式組織接近于項目式組織，其三者與房地產(chǎn)企業(yè)職能部門參與程度的關(guān)系如下圖所示，職能式的項目組織結(jié)構(gòu)要求房地產(chǎn)企業(yè)的職能部門參與項目風(fēng)險管理程度為較高。

 

　　1. 房地產(chǎn)項目前期組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

 

　　此階段組織的特征就是還沒有成立具體項目部。在房地產(chǎn)項目立項階段，由企業(yè)高層管理人員或企業(yè)風(fēng)險管理部門從企業(yè)價值實現(xiàn)及項目投融資角度進行風(fēng)險管理。在項目前期中的項目初步設(shè)計階段，主要由企業(yè)的風(fēng)險管理部門或工程等具體負責(zé)部門進行風(fēng)險管理，立項后要及時產(chǎn)生項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理會同企業(yè)相關(guān)部門在土地征購、項目詳細設(shè)計、招標中進行風(fēng)險管理。

 

　　2. 房地產(chǎn)項目中期組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

 

　　此階段的特點就是成立了項目部。房地產(chǎn)項目在這個時期，往往面臨拆遷、圖紙會審、七通一平、地基及基礎(chǔ)工程等工作，這段時間頭緒繁多，工作性質(zhì)不同，因此進展緩慢，此階段宜采用弱矩陣式組織形式，項目上只配備項目經(jīng)理和兩三名工作人員就夠了。風(fēng)險管理工作是由項目經(jīng)理及企業(yè)風(fēng)險管理部門共同提出風(fēng)險管理規(guī)劃，如果大型項目要成立專門項目風(fēng)險辦進行項目風(fēng)險識別、估計及評價等工作，再由項目經(jīng)理主持，會同企業(yè)各職能部門派駐項目代表召開風(fēng)險應(yīng)對措施工作會議，較后由項目經(jīng)理及風(fēng)險辦主管監(jiān)控風(fēng)險管理過程。隨著項目的深入，項目各部門逐漸吸納工作人員，形成平衡式矩陣組織形式；進入到房地產(chǎn)的項目實施建設(shè)階段，此時項目進度加快，人員配備達到頂峰，形成強矩陣組織形式甚至項目式組織結(jié)構(gòu)；主體竣工后進入項目建設(shè)階段后期，此階段工作主要是設(shè)備安裝調(diào)試、銷售、項目評價等，進展緩慢，以弱矩陣組織形式為宜。

 

　　3. 房地產(chǎn)項目后期組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

 

　　房地產(chǎn)項目后期處于項目收尾階段。此階段的特點是項目部人員除項目經(jīng)理外，其它成員不需全職在本項目工作，項目成員可以兼顧本人隸屬企業(yè)職能部門的某些工作，也可以去做其它項目的工作，因此，其組織形式宜采用職能式。

 

　　4. 綜合動態(tài)組織結(jié)構(gòu)圖的構(gòu)建

 

　　綜上，基于風(fēng)險管理的房地產(chǎn)項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該在項目運作的不同時期據(jù)其不同特點在企業(yè)職能部門的支持下建立起開放、靈活的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即依次由職能式、弱矩陣式、平衡矩陣式、強矩陣式、弱矩陣式、職能式組織形式構(gòu)成動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，見下圖。

 

　　要說明的是在圖所示的組織結(jié)構(gòu)中，為了節(jié)省成本，房地產(chǎn)企業(yè)沒有設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，而是在項目的運作不同時期由各參與職能部門進行風(fēng)險管理，在不同時期分別由不同部門主管牽頭負責(zé)。其中，在房地產(chǎn)項目前期由研發(fā)各職能部門進行該階段的風(fēng)險管理工作，企業(yè)總經(jīng)理連同其它各高管協(xié)助進行相關(guān)工作的把控，并適時成立項目部逐漸參與到風(fēng)險管理工作中，此時風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)基本上屬于職能式；進入到項目中期的建設(shè)初期階段，項目部配置人員較少，風(fēng)險管理工作主要由大項目經(jīng)理主持，會同各項目經(jīng)理進行風(fēng)險控制，此時風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)基本上屬于弱矩陣式，隨著項目的深入，組織結(jié)構(gòu)形式逐漸由弱矩陣式向強矩陣式轉(zhuǎn)變，甚至達到項目式，此時的風(fēng)險管理工作主要由項目經(jīng)理主持，會同項目部成員進行風(fēng)險把控，當(dāng)項目進入后期接近尾聲時，隨著項目工作量的逐漸下降和項目部成員的減少，此時組織結(jié)構(gòu)形式又逐漸轉(zhuǎn)變成弱矩陣式，風(fēng)險管理工作主要由項目經(jīng)理主持，并會同客服相關(guān)成員進行風(fēng)險把控，直至竣工交付客服管理；進入到維保階段后，原項目部成員基本回到企業(yè)各職能部門，風(fēng)險管理工作主要由客服高管主持，會同企業(yè)各職能部門派駐項目代表進行該階段的風(fēng)險管理工作，該階段的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)基本上屬于職能式。如此往復(fù)，即形成了基于風(fēng)險管理的房地產(chǎn)項目動態(tài)組織結(jié)構(gòu)圖。