他對于這家房企的意義，早已超越“董事長”這3個字，更像是“教父”與“精神支柱”。雖然公司已經(jīng)上市兩年，并斥巨資引進了一套系統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人管理機制，他也越來越少在媒體面前拋頭露面，但這家地產(chǎn)公司仍然被普遍認為是“他的”，而不是一個有著完整團隊機制的組織型企業(yè)。

一個人存在與否，就能影響到一個房企未來能否良好發(fā)展，甚至決定了這個企業(yè)的生死。這樣的企業(yè)專業(yè)不僅是精神專業(yè)，同時也是企業(yè)內(nèi)外部資源整合的主要推手。一件事，如果不是他們親自操刀，可能根本就做不成，因為別人不具備他們的影響力去整合社會的相關(guān)人脈與資源。

這些“一個人的公司”在房企中司空見慣。許多老板的風格直接決定了企業(yè)的個性和成敗。比如，個性鮮明、能言善辯的馮侖、潘石屹，風格低調(diào)、作派硬朗的王健林、宋衛(wèi)平等，都不可避免地在自己的企業(yè)身上打上了個人的商標，使得失去馮侖的萬通、失去潘石屹的SOHO中國和失去王健林的萬達以及失去宋衛(wèi)平的綠城變得不可想像。

這其中一小部分企業(yè)，正在有意識地對一個人的企業(yè)移植團隊管理機制；而絕大多數(shù)卻風頭正健，甚至還沒思考從“個人專業(yè)型”轉(zhuǎn)向“組織型”企業(yè)有何必要。然而歷史告訴我們，永續(xù)發(fā)展的企業(yè)都是建立在精細化管理和完整的團隊管理機制之上的，絕無例外。而中國的房地產(chǎn)行業(yè)整體上已經(jīng)越過了創(chuàng)業(yè)階段，那么，對那些“一人定興衰”的房企，現(xiàn)在已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型時機了嗎？如是，這條轉(zhuǎn)型的路應該怎樣走下去？

一個人的公司

為什么房地產(chǎn)業(yè)的“一個人的公司”看上去那么多？

北大縱橫管理咨詢集團高端咨詢師代維昭認為，這其中涉及兩個關(guān)注度問題。房地產(chǎn)行業(yè)影響國計民生，大行業(yè)受人關(guān)注，而企業(yè)家本身在社會也受到關(guān)注，個體與行業(yè)分別受到的兩種關(guān)注結(jié)合在一起，讓房地產(chǎn)企業(yè)比其他行業(yè)更像是“一個人的公司”。

另一方面，這種企業(yè)隨個人沉浮而興衰的現(xiàn)象正是這個行業(yè)的特點。房地產(chǎn)業(yè)作為資源整合型的行業(yè)，對政策、政府、銀行資源的依賴性很大，政商資源成為行業(yè)的決定性力量，這個行業(yè)當中的人脈關(guān)系和對政商資源的整合能力一度是企業(yè)興衰的主要決定力，因此在很多房企當中，創(chuàng)業(yè)者的資源整合能力往往是其他人難以取代的。正因為如此，在很多房企當中，專業(yè)人一旦離開，或者因特殊情況受到影響，企業(yè)立刻就會面臨巨大的變動，甚至是生死抉擇。

和制造業(yè)相比，房地產(chǎn)業(yè)的波動性要大得多，危機和轉(zhuǎn)機都來得快得多。項目的周期性、現(xiàn)金流的大起大落、強烈的市場波動性，加上政府年年進行調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)無法像制造業(yè)那樣穩(wěn)定勻速運營?！斑@個時候，往往核心專業(yè)者的一兩個決策就會影響未來發(fā)展。他在企業(yè)內(nèi)部的影響力，也會比制造業(yè)強?！北本┱遭x策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人、副總裁郝炬分析。

在越過創(chuàng)業(yè)階段的房地產(chǎn)行業(yè)中，即便是個人專業(yè)型企業(yè)之間，也還是有些區(qū)別的。中海的郝建民和金地的凌克不像潘石屹那樣頻繁地出現(xiàn)于媒體視野，國企或國資背景的性質(zhì)決定了他們的個人知名度不可能太高，因為國企忌諱個人英雄主義，忌諱以“個人秀”來增加企業(yè)品牌效應?！皣蟛淮嬖谡l是創(chuàng)業(yè)者的問題，不存在轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)換的問題，比較容易做到市場化運作?！表w睿咨詢公司全球合伙人柴敏剛說。

在國企和上市時間較長、規(guī)范化程度較高和已形成法人治理結(jié)構(gòu)的民企，專業(yè)者個人的影響力會偏弱一些。當然這其中也有例外。“如國企當中比較個性化的中糧集團的寧高寧，是比較有個人魅力的企業(yè)專業(yè)人，他在企業(yè)當中的影響力也會高一些。”郝炬補充。

雖然地產(chǎn)行業(yè)的民營企業(yè)流行“一個人的公司”，但萬科是個例外。王石已退居二線，他更多代表著企業(yè)形象。雖然2008年王石說錯一句話讓萬科陷入的公關(guān)危機，但他的離開并不至讓萬科脫離正常運作。如果“一個人的公司”指的是那些專業(yè)人離開就會影響到生死的房企，那么萬科顯然不是。王石已經(jīng)不會過問太多具體的事情，企業(yè)已進入了實質(zhì)性的管理平臺運作，他的個人影響力已經(jīng)組織化了。

該不該轉(zhuǎn)型？

“一個人的公司”該不該轉(zhuǎn)型，這是一個復雜的問題，跟企業(yè)專業(yè)者的個人風格、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展階段甚至行業(yè)發(fā)展階段都大有關(guān)聯(lián)。

該不該轉(zhuǎn)型，主要和企業(yè)規(guī)模以及發(fā)展階段有關(guān)，如果在企業(yè)規(guī)模做大的時候還是個人決定一切，就會碰到問題。但如果還處于成長期，則企業(yè)專業(yè)人發(fā)揮其企業(yè)方向的獨特作用就是必要的。

另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇也會影響到企業(yè)的運作模式。有的企業(yè)模式傾向于規(guī)?；a(chǎn)、資金快速周轉(zhuǎn)，例如萬科專注于住宅開發(fā)并以住宅工業(yè)化為戰(zhàn)略方向，其企業(yè)管理模式就會逐漸向制造業(yè)靠近，規(guī)模迅速擴張，在運作中自然需要適度合理放權(quán)。而以豪宅或商業(yè)地產(chǎn)為核心競爭力的開發(fā)商，比如一年只開發(fā)一兩個核心商業(yè)項目的SOHO中國，則不求規(guī)?；?，而更重視利潤。只要追求合理規(guī)模、超額的利潤、相對杰出的產(chǎn)品品質(zhì)，這類企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)團隊管理機制方面的壓力就相對較小。

“有些企業(yè)沒必要建立職業(yè)經(jīng)理人團隊管理機制?！焙戮嬲f，“比如SOHO中國現(xiàn)在還沒有真正走出北京?！钡乱徊揭獢U張走規(guī)模化道路的企業(yè)，如不轉(zhuǎn)型則會面臨很大的問題。

但是，“這是一個發(fā)展階段。不光是房地產(chǎn)業(yè)，在IT業(yè)、服裝業(yè)都存在這個問題，在這些行業(yè)也還沒有看到真正的職業(yè)經(jīng)理人能夠引導一個企業(yè)?！表w睿咨詢公司全球合伙人柴敏剛說，“其一，創(chuàng)業(yè)者有沒有做好準備交出管理權(quán)？其二，經(jīng)理人市場成熟度有沒有達到這個水平？”

“大方向當然是朝著經(jīng)理人隊伍的機制決策去發(fā)展?！贝S昭說。是否應該轉(zhuǎn)型，一方面要看企業(yè)的需求，另一方面也要考慮到企業(yè)家本身的情懷。

無論掌舵人多么英明神武，總會有犯錯和衰老的時候，企業(yè)終歸不能把命運寄托在某一個人的頭腦之上?！奥匾屗麄冇幸庾R的重視精細化管理，為未來的轉(zhuǎn)型和過渡做好管理體制建設(shè)。”柴敏剛說。

接班人與授權(quán)

而要順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，主要看精細化管理制度能不能搭建并真正運轉(zhuǎn)起來。這是一個痛苦的過程。

轉(zhuǎn)型頭先在管控決策層面要適當放權(quán)，業(yè)務管理層面盡量放手。尤其是拿某一塊地的時候“教父”要學會不干預決策，要慢慢放開這些關(guān)鍵領(lǐng)域的決策。教父級的人物也應該學會授權(quán)，否則就培養(yǎng)不出好的經(jīng)理人團隊。杰克·韋爾奇從通用隱退時，就有意識地培養(yǎng)了3個接班人?！捌髽I(yè)如果真的想做成可持續(xù)百年老店，公司老總一定要重視接班人。”

這個過程中可能會遇到兩個困難。一是新老交替。以前的創(chuàng)始人及其帶出的一批元老難免無法適應經(jīng)理人隊伍的規(guī)范管理。這對很多民企都是一道重要的坎?！罢嬲恳粋€董事會自己運轉(zhuǎn)、創(chuàng)業(yè)者可以超然事外的企業(yè)很少。”柴敏剛直言。

“有些民營企業(yè)的創(chuàng)始人，內(nèi)心深處有一些控制欲，讓他全身而退他會受不了，所以會頻繁出來干預企業(yè)運轉(zhuǎn)，讓人覺得企業(yè)還是他的?！贝S昭也說。

另一方面，轉(zhuǎn)型也需要解決創(chuàng)業(yè)元老的問題，需要讓他們給更加職業(yè)化的經(jīng)理人讓路。要做到這一點，就需要考驗企業(yè)專業(yè)人的能力和心態(tài)，看他是否有能力、決斷力去解決創(chuàng)業(yè)元老的更替。對創(chuàng)業(yè)時期的元老，萬科和聯(lián)想的做法是“杯酒釋兵權(quán)”，給這些元老足夠的補償，讓他們安穩(wěn)退休，或者出國深造。換將如換刀，換上職業(yè)化的經(jīng)理人帶來的是管理機制的變革，如果沒有“杯酒釋兵權(quán)”的過程，萬科和聯(lián)想也不會有今天的局面。

這個轉(zhuǎn)型的過程也是粗放管理向精細化管理的過渡，建立一整套規(guī)范化的企業(yè)管理制度，保證順利過渡就相當必要?！皬妮^高層面就要有好的運作機制，企業(yè)的管理層和董事會要有效運作?！辈衩魟傉f，“需要有一些專業(yè)人員做出判斷。另外，基礎(chǔ)的管理制度包括崗位、薪酬、考核、文化，都要規(guī)范化。國內(nèi)領(lǐng)跑企業(yè)包括萬科都是這樣走過來的?！?

(作者：劉辰)