中國房地產報：房地產行業(yè)的成本控制與其他行業(yè)相比有什么不同之處？

江躍宗：頭先是更加重要。其他行業(yè)，如汽車、電子制造等，單個產品做出來之后，如果發(fā)現成本控制出現問題，可以馬上調整更改，后續(xù)影響并不大。但是，房地產行業(yè)的風險較大，一棟樓做出來才發(fā)現成本控制不好，直接意味著利潤空間的壓縮，會影響到整個公司的運營。

其次，覆蓋面更加寬泛。房地產的成本控制可以覆蓋到整個產品生命周期，從拿地、策劃、設計、采購、施工、銷售到客戶關系管理，每一個環(huán)節(jié)都需要去關注，所以進行成本控制的工作量會大很多。

第三，從成本控制的效果上來說，房地產行業(yè)要比其他行業(yè)更加明顯。房企只要做一個簡單的成本控制優(yōu)化工作，比方說在建造環(huán)節(jié)上把一個技術指標優(yōu)化，可能節(jié)約的成本更大。

王吉鵬：絕大部分行業(yè)想通過壓低成本來提高競爭力，或者通過節(jié)流來提升利潤空間，當中的可提升的空間非常小，因為其可壓縮的成本空間非常小。但房地產行業(yè)例外，如果它在成本控制上稍微下點功夫，利潤空間就非常大。過去房地產行業(yè)一直重經營輕管理，是因為它的利潤空間非常大，與其花精力去精細化控制成本，不如多拿一塊地。所以大多房企都是追求規(guī)模的，普遍缺乏成本控制的意識。

中國房地產報：目前房企在成本控制管理方面存在哪些誤區(qū)？

江躍宗：成本控制管理的發(fā)展分為三個階段，從簡單的預決算，到全成本控制，到優(yōu)化和價值提升。簡單的預決算即一個預算一個決算，屬于兩個點的控制；全成本控制，即在拿地、策劃、設計、采購、施工、銷售、客戶關系管理等產業(yè)鏈上實現一條線的成本管理；優(yōu)化和價值提升則是整個面上的管理，控制成本可以帶來價值，但增加一些成本可以帶來更大的價值和效益，這就是成本的價值提升。

現在一些標桿房企，已經進入了全成本控制階段，但還有近70%以上的公司還停留在簡單的預決算階段。當企業(yè)進入全成本控制后，就要有意識地從“線”上的管理向“面”上的管理邁進。

比方說開發(fā)效率，如果能縮短從拿地到開發(fā)銷售的周期，可以有效地降低財務成本。這是一個廣義的成本概念，房企應該從更寬泛的層面去思考成本的問題。成本不光是管理和控制，還要有優(yōu)化和價值提升?，F在已經有一些標桿房企在思考這方面的問題，它們開始關注客戶的敏感點，然后針對這些敏感點來決定成本投入，因為它能夠帶來更高的產品溢價。

王吉鵬：關鍵很多房企的腦子里沒有成本控制這個意識。過去10年房地產市場一直處于賣方市場，房企更加注重經營，因為這和效益、利潤直接掛鉤，而管理的效益是隱性的。但是，經營決定的是利潤的多與少，管理決定的是生和死的問題。潮退了才知道誰在裸泳。危機來了，只有注重管理的企業(yè)才能夠活下來。

抓大放小 把控關鍵節(jié)點

中國房地產報：全成本控制是否意味著房企要對價值鏈上每個環(huán)節(jié)均衡用力？

江躍宗：這里有一個側的問題。實際上，房地產行業(yè)的價值鏈有個特點：越是前端對利潤產生的影響越大。前端是價值創(chuàng)造端，后端是價值實現端。前期的拿地成本、定位策劃到方案設計一旦確定下來，基本上就決定了整個項目開發(fā)成本的75%以上。那么，要實現成本控制，需要在前端“先下手為強”。

王吉鵬：不可能眉毛胡子一把抓，還是要抓住較核心的環(huán)節(jié)。房地產的關鍵成本項也就幾項：融資成本、土地成本以及定位和規(guī)劃設計成本。規(guī)劃設計確定之后，后期的施工、銷售、交付等環(huán)節(jié)的成本基本上也就確定了。所以，要在前端下更多功夫。

中國房地產報：房企應該如何建立具體的成本控制體系？

江躍宗：成本控制體系其實是流程管理的一部分。這個體系一般包括四個方面的內容：一是整個成本管理體系的策劃，即未來的成本管理應該管哪些環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)怎么管，怎么來進行成本的管理和優(yōu)化；二是目標成本管理流程，即把從拿地到策劃方案到施工圖的每個環(huán)節(jié)的成本測算、評估、監(jiān)控及管理設計好，不僅要強調控制和管理，還要考慮如何去優(yōu)化；三是對動態(tài)成本進行監(jiān)控，包括開發(fā)過程中的涉及到費用變化的項目變更；四是責任成本，即對成本控制進行考核的目標，這要求成本控制目標要分解到相應的部門，甚至分解到人。

此外，如何做好合約規(guī)劃、采購策略等等，都會影響到成本體系的建立，這些方面的工作也要做好。在項目做完以后，還要做一個成本的后評估，比較一下其他標桿企業(yè)在做同類產品的成本，這樣有利于房企對下一個項目的成本控制進行優(yōu)化。

王吉鵬：不同定位的房企，其價值鏈條也不盡相同。價值鏈是可以重新整合、重新取舍的，關鍵看房企以什么為來構建價值鏈條。是做住宅，還是做商業(yè)？是做別墅，還是做公寓？不同定位的房企有不同的成本控制節(jié)點，房企要根據自身定位及能力做出調整，著力抓住成本控制的關鍵節(jié)點，牽住牛鼻子。

中國房地產報：在當前市場環(huán)境下，管理咨詢方對房企的成本控制有哪些建議？

江躍宗：頭先需要房企認識到成本控制的重要性?，F在市場變了，行業(yè)的利潤空間已經普遍被壓縮，所以企業(yè)更應該關注成本。

其次，成本控制要以漸進的方式進行，不一定要立刻建立成本控制系統(tǒng)，先把產業(yè)鏈上的成本控制點打通，然后再來關注責任成本及成本的限額管理等。權責清晰、流程清晰之后，再建立成本管理信息系統(tǒng)會更加有效。

第三，成本控制本身是帶有經驗性的，人員配置上采用一些專業(yè)人才，這樣才能夠了解整個行業(yè)的平均成本信息及其動態(tài)變化，做到有的放矢。

較后，要把成本的信息庫建立起來，如材料價格的信息、建安費的信息等等，這樣才能逐步提升成本管理的能力。

王吉鵬：頭先要樹立觀念。管理是個理念問題。沒有哪個企業(yè)賣產品是不控制成本的。其次是抓住核心，沒必要每個環(huán)節(jié)都抓得很細，要抓大放小，抓住核心成本的控制。較后是系統(tǒng)的構建能力，管理的每個環(huán)節(jié)是相通的，通過成本控制把整個企業(yè)管理帶動起來，通過戰(zhàn)略管理也能夠帶動成本管理。

(作者：朱以師)