“銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效不好，銷售經(jīng)理應(yīng)負(fù)全部責(zé)任?！盡anagement Dimensions管理咨詢公司主席、《銷售管理———打造團(tuán)隊(duì)》一書作者羅伯特·J·卡爾文立場(chǎng)鮮明地表達(dá)了他的觀點(diǎn)。

　　不過(guò)，對(duì)銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，如何管理好銷售人員卻一直是個(gè)難題。翰威特曾對(duì)《財(cái)富》100強(qiáng)公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，請(qǐng)他們描述未來(lái)1至3年內(nèi)面臨的主要挑戰(zhàn)，結(jié)果有80%的參與者認(rèn)為，如何留住高績(jī)效銷售人員是較重要也較難以解決的管理問(wèn)題。

對(duì)此，羅伯特·J·卡爾文也在演講中旗幟鮮明地表示，建立合乎實(shí)際的薪酬體系是解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵，銷售部門應(yīng)改變以往一成不變、“蕭規(guī)曹隨”的薪酬設(shè)計(jì)思路，更不能照搬對(duì)手的薪酬體系———因?yàn)檫@些做法在當(dāng)前瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中根本不起作用，真正有效的薪酬制度應(yīng)該綜合考慮固定薪水、績(jī)效收入、企業(yè)品牌、團(tuán)隊(duì)合作等多種因素。

　?、倌男┮蛩赜绊戜N售人員薪酬

　　銷售人員的薪酬通常分為固定薪水與績(jī)效收入兩部分，總額取決于其工作的類型與復(fù)雜程度。有的銷售經(jīng)理認(rèn)為，固定薪水所占比例越高，越容易控制銷售人員；有的人則認(rèn)為，應(yīng)該用低工資、高獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)銷售人員。

　　但在羅伯特·J·卡爾文看來(lái)，企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)，不能只考慮兩者的平衡，還應(yīng)綜合考慮各種因素。譬如，薪酬設(shè)計(jì)中要考慮企業(yè)的品牌因素———如果品牌影響力較大，那么固定薪水比例可以設(shè)計(jì)得高一些；如果品牌影響力較弱，銷售主要依靠銷售人員的技巧與努力，則應(yīng)提高績(jī)效收入的比例。

　　又比如，企業(yè)必須考慮銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑。如果完成目標(biāo)主要是靠銷售人員的個(gè)人努力，就應(yīng)設(shè)計(jì)較高的績(jī)效收入；如果目標(biāo)主要由團(tuán)隊(duì)協(xié)作達(dá)成，則可調(diào)高固定薪資比例。此外，銷售人員的薪酬體系還應(yīng)與企業(yè)的整體銷售戰(zhàn)略相結(jié)合，配合不同的企業(yè)銷售目標(biāo)———市場(chǎng)份額、新客戶開發(fā)、客戶滿意度等?！斑@些因素都會(huì)影響薪酬結(jié)構(gòu)”，羅伯特·J·卡爾文強(qiáng)調(diào)。

　　在企業(yè)中，銷售部門往往是人才流失率較高的部門之一，所以有必要對(duì)其薪酬做些專門的設(shè)計(jì)。羅伯特·J·卡爾文的建議是，一方面加強(qiáng)約束，比如延遲發(fā)放績(jī)效工資（假設(shè)是一年），這樣銷售人員在這一年內(nèi)就不會(huì)輕易離開公司；另一方面則應(yīng)繼續(xù)強(qiáng)化激勵(lì)，比如發(fā)放工齡工資，根據(jù)銷售人員的工作年限逐年增加其收入。

　　他強(qiáng)調(diào)，非貨幣形式的激勵(lì)方式也很重要，比如為銷售人員設(shè)計(jì)一個(gè)“職業(yè)階梯”，考察職稱等級(jí)、業(yè)績(jī)、資歷等因素?！耙再Y歷、技能和業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)進(jìn)行的職業(yè)階梯設(shè)計(jì)，可以降低杰出銷售人員的流失率，留住更多的 銷售人員?！?

　?、谧屆艿酶斓姆椒?

　　接著，羅伯特·J·卡爾文又介紹了一種在歐美企業(yè)很流行的銷售人員考核方法，即“三次不達(dá)標(biāo)立即解雇”的淘汰制。這里所指的“標(biāo)”是指銷售目標(biāo)，包括銷售收入、市場(chǎng)份額等。

　　有人問(wèn)：“這么殘酷的考核制度，會(huì)不會(huì)影響銷售人員的積極性？”羅伯特·J·卡爾文表示不會(huì)，“這樣才能激發(fā)他們的銷售潛能，經(jīng)過(guò)淘汰留下來(lái)的員工都是非常杰出的人才?！?/p>

　　又有人問(wèn)：“某個(gè)銷售人員過(guò)去一直表現(xiàn)出色，但在較近幾次考核中沒有達(dá)標(biāo)，是不是真地讓他出局？”羅伯特·J·卡爾文進(jìn)一步解釋說(shuō)：“淘汰不是目的，這套考核體系的作用在于向銷售人員傳遞一種危機(jī)感，逼迫他們主動(dòng)尋找未能達(dá)標(biāo)的原因。同樣的錯(cuò)誤，不可一犯再犯。”

　　“如果企業(yè)的銷售增長(zhǎng)率降低，利潤(rùn)率下滑，是否應(yīng)該降低員工獎(jiǎng)金或工資？”羅伯特·J·卡爾文回答道：“我不認(rèn)為銷售利潤(rùn)降低了，就要降低工資，而應(yīng)分析其原因———是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者增加了，還是市場(chǎng)在萎縮？否則，情況可能會(huì)更加惡化。”

　　他介紹說(shuō)，除了上述淘汰制外，許多企業(yè)還會(huì)根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況對(duì)銷售人員進(jìn)行排名。實(shí)施這種方法有三個(gè)要點(diǎn)：一是要統(tǒng)一排名標(biāo)準(zhǔn)，二是要保證所有銷售人員的起點(diǎn)相同，三是要保證評(píng)比結(jié)果公開、透明。

　　羅伯特·J·卡爾文隨后舉了一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這種管理方法的效果。某公司開銷售會(huì)議時(shí)，就以業(yè)績(jī)排名為座位安排的依據(jù)，讓銷售人員環(huán)坐在桌子旁———名的銷售人員可以坐在較引人注目的位置?！白屆艿酶斓姆椒?，是讓他知道名離他并不遠(yuǎn)。同樣，每個(gè)人都羞于坐在較不起眼的位置，這樣的結(jié)果是所有人都會(huì)越跑越快?！?/p>

　?、垡础昂軡M意”要么“很不滿意”

　　羅伯特·J·卡爾文還專門講到，如今在美國(guó)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)對(duì)具體銷售人員績(jī)效收入的影響越來(lái)越大，而且這正成為一種趨勢(shì)。因?yàn)樵絹?lái)越多的企業(yè)已經(jīng)注意到，銷售成績(jī)已不再是單打獨(dú)斗的結(jié)果，而是整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)包括相關(guān)服務(wù)人員共同協(xié)作的成果。因此，在許多美國(guó)公司中，銷售人員20%績(jī)效收入已取決于其所在團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。

　　“在這樣的趨勢(shì)下，評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)就顯得非常重要?！绷_伯特·J·卡爾文建議說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該每季度都進(jìn)行一次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，考核體系不能太簡(jiǎn)單，也不能拘泥于以往純客觀的量化指標(biāo)，而應(yīng)結(jié)合銷售特點(diǎn)，“作出主觀的判斷”；不僅要對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)、工作量進(jìn)行考評(píng)，還應(yīng)將其工作態(tài)度、個(gè)人品德等團(tuán)隊(duì)合作因素作為考核指標(biāo)囊括在內(nèi)。

　　他同時(shí)認(rèn)為，績(jī)效的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要更加簡(jiǎn)化。“如果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)采用5分制，很多銷售經(jīng)理可能會(huì)取中間值，打3分，根本看不出其評(píng)價(jià)傾向，5分意味著5個(gè)檔次，那太復(fù)雜了。我建議只設(shè)立‘很滿意’與‘很不滿意’兩個(gè)選項(xiàng)，逼著銷售經(jīng)理表態(tài)?！币?yàn)樵谒磥?lái)，績(jī)效考評(píng)的目的并不在于評(píng)估績(jī)效，而是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題。

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